中國信託銀行數位化專案

關於專案

中國信託於2020開始啟動大型數位轉型專案，每一年都會從公司業務線內挑選業務進入專案，並建置一個跨單位的專案團隊執行。專案中會透過流程梳理、數據盤點以及客戶研究來找出痛點或機會點，再透過策略顧問引導產出下一階段的優化策略。在我進入中國信託後一共經手六個不同業務線的專案

基本資料：

發行公司：中國信託商業銀行
工作範圍：UX研究、策略顧問
上線時間：2021

如何開始：

這類型的專案開始總是最難的，就連業務團隊也僅僅只是知道今年被選入專案，幾乎是完全零開始。也因為如此我們團隊必須一開始就介入，確保團隊朝對的方向有節奏地推進。我們在專案中大約可以分為以下幾個過程：
主管訪談：先透過該業務線的主管訪談瞭解他的期待，以及預計投入得資源

專案預測：我們團隊會先透過手邊的資訊預先推測專案的結果（End Game)

任務分配：在經歷專案推測後我們才會確定團隊內負責顧問以及協防人員安排

專案拆解：正式接手案件後會跟PM訪談，確定他的期待與目標。接著我們會討論專案的範圍，並且規劃後續進行的方式。

現況梳理：這個階段會請各單位提供參考的資料，透過這些資料拼湊所需的服務藍圖（Service Blueprinting）。也會在這個階段將問題分類，如果是已經有明確解法的則直接進到評估執行，需要深化的問題我們會整理成研究議題。

使用者研究：在整理完研究議題後，會由我開始進行研究規劃。包含訪談大綱、實驗設計到最後產出分析報告。

痛點與機會點收斂：帶領團隊把服務藍圖及研究過程看到的問題進行表列和排序。

方案發想：把收斂完的痛點與機會點透過工作坊的形式產生方案並收斂。綜合第七與第八個步驟使用雙鑽石模型（The Double Diamond Design Process）推進（可參考下圖）

執行評估：接著會進到可行性評估，拉出時程以及合作單位

協助執行：在執行過程中擔任顧問及設計師角色

挑戰與機會：

管理與執行在期待上的落差：如同前面提到的，我們會事先訪談主管以及執行PM的期待。最常見的是兩者中間存在差異，以業務主管來說希望的是策略上的推進，不過以執行者而言中間可能會遇到許多問題，為了避免被問題壓垮只能有次序的優先解決大問題。身為內部顧問必須優先了解兩邊遇到的困難，並以兩者最大交集作為策略核心。

實驗設計的討論：不同於身為UX設計師時的自己，研究是為了驗證自己的假設跟支持設計而做。這時候的研究是為了讓客戶說出銀行的問題，或銀行想知道的問題。因此團隊都急於想跟客戶直球對決，期望直接得到答案。但是回到執行手法，我們看重的是引導的路徑與問答的品質。最常見的解法是萃取問題的關鍵句子，融入原本設計的腳本中，確保有達到說出問題的效果同時不影響原始的實驗設計。

引導的方法：這個手法比起用在客戶上，我們更常用在團隊身上。團隊的組成不同，個性也就不同。為了讓討論可以有品質的推進，我們會設計好每一場會議，不只是確認議程，重點是確認自己想達到的目的、團隊可能的反應、需要多少輔助資訊都必須計算與推演過。

期待值管理：團隊容易對於我們的角色常有不合理的期待，覺得我們應該聽完問題後就會空降劃時代的方案。不同的是這是一個共創的過程，應該由團隊內每個不同的角色來一起達成。

既有系統性議題：身為歷史悠久的產業，很多流程與系統都已經演化成特定的模式。雖然陳舊，如果牽涉到修改還是會引起作業層的反彈，意味著要重新學習以及付出開發成本。所以必須花更多心力比較優劣，並透過許多遊說工作使其推進。

法規上的限制：而受監管的行業在許多創新提案時常會觸及法令議題，這時候我們就必須分成兩路進行。一是與監管單位溝通，二是微調方案使其符合規定。

分工權責問題：跨部門組建團隊容易遇到的問題即是分工權責問題。銀行分工不同於一般產業是以專業分工，而是以業務線分工。當方案觸碰到不同業務線時，我們必須居中協調確保工作能被執行並共享成果。

後記：

產品設計從來都不只是畫圖和鋪陳故事的過程而已。怎麼用研究成果與溝通技巧說好故事，除了可以讓成果更加落地外，也可以讓使用者產生共鳴。在這段時間學到的遠出乎當時預期，非常痛苦也非常扎實。從一開始怎麼拆解到手的專案，到訪談及研究的技巧、會議的規劃與引導，都是以前沒仔細研究過的。而且不同於設計師時期的自己，這裡學習到的是怎麼把自己看到的理解的內容說給執行的人，透過讓他人理解而產出。